Hoe bouw je een winnend team?

Het succes van de organisatie is afhankelijk van de teams waarin mensen met elkaar samenwerken. Van teams wordt verwacht dat ze op elkaar ingespeeld zijn, ze snel kunnen leren en prestaties van formaat leveren. Zulke goed draaiende teams geven naast betere resultaten een oprechte voldoening bij de individuele leden. Maar een goed functionerend team is niet zo vanzelfsprekend. Hoe bouw je nu zo’n winnend team?

Wanneer je een schip wilt bouwen,
breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen,
werktekeningen te maken en taken te verdelen,
maar leer ze te verlangen naar de eindeloze zee.

Antoine de Saint-Exupéry

1.    Maak het potentieel vrij

Elk team heeft een eigen taal, eigen regels en een eigen dynamiek. Door de kwaliteit van de relaties tussen de teamleden te versterken, vergroot je de kracht van het totale team. Met aandacht voor verschillen in stijlen en talenten voelt iedereen zich gezien en gewaardeerd. In onze op maat gemaakte trajecten begeleiden we mensen in het bespreekbaar maken van deze verschillen, waardoor patronen in gedrag opeens heel duidelijk worden. “Oh, dus zo werkt dat bij jou!”, of “Nu snap ik waarom je zo reageert” is een reactie die we regelmatig tegenkomen. Door bewust te worden van de onderlinge patronen in communicatie en samenwerking, vergroten we de slagvaardigheid en resultaatgerichtheid van het team.

2.    Maak gebruik van ieders talent

In verschillende studies (Gallup, Harvard) is aangetoond datmensen die hun talenten dagelijks inzetten, meer gemotiveerd zijn en meer resultaat leveren. Het probleem is vaak dat talenten voor mensen zelf heel vanzelfsprekend zijn, waardoor ze zich niet bewust zijn van hun toegevoegde waarde. Uitspreken welke kwaliteiten je in elkaar waardeert, wie welke bijdrage levert aan het team en hoe je dit kunt versterken, zijn krachtige onderdelen van onze aanpak. Met ons Sterke Punten programma kun je als team weer kijken naar wat jullie krachtiger maakt in plaats van te focussen op wat niet werkt.

3.    Koppeling aan de praktijk

Wanneer teams op een gestructureerde manier met de thema’sGoed, Beter en Stoppen aan de slag gaan, worden prioriteiten weer helder en krijgen ze ruimte voor nieuwe uitdagingen. In al onze trainingen koppelen we theorie aan eigen praktijkvoorbeelden. “Goh, ik heb dat gesprek zo gedaan zoals we geoefend hebben en het ging opeens heel makkelijk!”, of “Ik wist niet dat ik zo overkwam” zijn andere kwartjes die je tijdens een Team APK soms hoort vallen. In een veilige omgeving experimenteren deelnemers met nieuw gedrag, om dit vervolgens de volgende dag op de werkvloer toe te passen.

4.    Zie je conflicten onder ogen

Waar gewerkt wordt, zijn conflicten. Veel conflicten ontstaan doordat mensen niet zeggen wat ze bedoelen of niet verder kijken dan hun eigen gelijk. Door aandacht te geven aan vaak onbewuste (denk)patronen wordt een team aangesproken op haar verborgen potentieel. “Dus zijn belang is XYZ, nu snap ik waarom dit maar niet lukte” of “Wat is het lastig om mijn eigen oordeel los te koppelen van de feiten” zijn zo een paar dingen die we horen in onze trainingen. Communiceren vanuit je hart, helder zijn over je wensen en zorgen maakt vastgelopen zaken weer bespreekbaar.

Een winnend team komt niet vanzelf. Het vraagt aandacht, inzet en betrokkenheid om samen een basis te leggen. Een basis waarin je hetzelfde doel hebt, je verschillen tussen mensen waardeert en iedereen weet welke bijdrage hij of zij aan het team levert. Of je nu in een van de zelfsturende teams zit of nog een teamleider hebt, je zult het samen moeten doen!

Advertenties

Van tevreden naar bevlogen medewerkers

Bevlogenheid is sterk spul. Wanneer je jouw kwaliteiten kent en dagelijks in kunt zetten in je werk kom je al een heel eind. Als leider heb je een belangrijke rol in het verhogen van de bevlogenheid van jouw teamleden. Maar hoe doe je dat? Hoe zorg je dat jouw medewerkers bruisen van energie, elke dag met plezier naar hun werk gaan, creatief, proactief en met enthousiasme hun bijdrage leveren?

Bijdrage Zonder een duidelijke visie krijgen medewerkers geen richtingaanwijzers op hun pad. Zoals de kat al zei tegen Alice: “If it does not matter where you are going, any road will lead you there”. Onduidelijkheid over de richting of de eigen bijdrage hieraan zorgt voor eindeloze gesprekken bij de koffiemachine en demotivatie op de werkvloer. Wat willen we wanneer bereiken? Wie levert welke bijdrage? Waarom ben jij zo belangrijk voor het gezamenlijk resultaat?

Bemoedigen De meeste mensen willen groeien en zich ontwikkelen. Daag mensen uit hun kwaliteiten te onderzoeken en in te zetten zodat ze het beste van zichzelf laten zien. Iedereen heeft andere talenten en levenservaring. Wanneer een team gebruik weet te maken van de specifieke kwaliteiten van de individuele leden, wordt de totale prestatie een vermenigvuldiging in plaats van een simpele optelsom.

Begrip Een van de eerste basisbehoeften van mensen is om gehoord en gezien te worden: geliefd en gewaardeerd zijn om wie en wat je bent. Je hoeft dan geen harnas aan te trekken voordat je naar je werk gaat. Geef hierin als leiders het goede voorbeeld. Stel jij jezelf kwetsbaar op? Geef je fouten toe of vraag je weleens om hulp? Als je als leider zegt dat mensen het belangrijkste zijn, laat je dat dan ook volgen door acties, of blijft het bij woorden?

Beïnvloeden Zorg dat je input krijgt van je mensen. Zij weten precies wat een positieve dan wel negatieve bijdrage heeft gehad bij een lage tevredenheidsscore en hebben vaak goede ideeën om dit op te lossen. Het is belangrijk dat ze gevraagd worden – op de juiste manier. Een externe partij kan medewerkers vertrouwelijk interviewen. Steeds vaker horen we: “Ik ben onder de indruk dat ze jou hebben ingehuurd om met ons te praten. Dat geeft aan dat ze echt om ons geven.”

Bedanken Onderzoeken laten zien dat medewerkers het idee hebben dat ze direct feedback krijgen wanneer iets niet goed gaat of ze onder de maat presteren. Tegelijkertijd zeggen ze weinig waardering of complimenten te oogsten bij een goede prestatie. Uit daarom je waardering regelmatig en in het openbaar.

Betrekken Medewerkers bepalen graag zelf hoe ze hun werk inrichten en uitvoeren. Bied een kader met heldere KPI’s en richtlijnen waarin medewerkers zelf de vrijheid hebben om hun werk in te delen. Wanneer medewerkers betrokken worden in de besluitvorming daalt de stress en nemen zij weer verantwoordelijkheid voor problemen en de gekozen oplossingen. In welke mate betrek je jouw medewerkers bij besluitvorming die voor hun werk belangrijk is? Hoeveel controle heb je nodig wanneer je vertrouwen hebt in je werknemer?

Bekennen Wees eerlijk en betrouwbaar, zeg wat je doet en doe wat je zegt. Een manager die te maken had met lage bevlogenheidsscores in zijn afdeling, zei bij de presentatie van de resultaten: “Ik schaam me diep. Hoe hebben we het zover laten komen?” Alle aanwezigen beseften direct dat hij dit onderwerp bijzonder serieus nam en bereid was eerlijk te kijken naar de oorzaken en bovendien zijn eigen rol hierin.

Bij Nieuwe Dimensies geloven we dat krachtige mensen leiden tot krachtige organisaties. De programma’s die we leiders en organisaties bieden, zijn gebaseerd op deze bouwstenen. Zo ondersteunen wij leiders en organisaties bij veranderingen die tot bevlogen medewerkers, loyale klanten en duurzame resultaten leiden. Wilt u meer weten over onze aanpak, neem dan contact op met Carin Suurenbroek via info@nieuwedimensies.nl of bel ons kantoor: (035) 538 3 538.

 

Audio interview op managementboek.nl

Wat voor leider ben ik? Dat is een vraag die iedere leider zichzelf wel eens stelt. Of in ieder geval zou moeten stellen, vinden de managementtrainers Carin Suurenbroek en Henk van de Steege. Zij schreven het boek Wat voor leider ben jij? waarin ze tien dimensies van leiderschap behandelen.

Wat voor leider ben jij, waarom is dat voor leiders een belangrijke vraag?
Suurenbroek: Veel leiders stellen zich die vraag niet, terwijl leiderschap toch heel belangrijk is in veranderprocessen. Het is dan toch handig als je dat kunt definiëren en daar een gezamenlijke taal over kunt ontwikkelen. Als je dan tien dimensies van leiderschap formuleert, kun je in ieder geval bepalen wat je wel en niet wilt.

Word je een betere leider door er meer over na te denken?
Van de Steege: Wij praten graag in polariteiten en paradoxen, het gaat ons om de combinatie van denken en doen. Daarbij bouwen we voort op het model van situationeel leiderschap. Dat model gaat ervan uit dat het voor een leidinggevende van belang is om aan te sluiten bij het ontwikkelniveau van een medewerker of een team, in plaats van dat ze een eigen voorkeursstijl hanteren. Ofwel: pas je als een kameleon aan aan de situatie.

Jullie beschrijven tien dimensies van leiderschap. Zoals denken & voelen, kracht & kwetsbaarheid. Waarom hebben jullie gekozen voor dergelijke tegenstellingen?
Suurenbroek: Als je uitgaat van een probleemstelling, wordt het al snel een of/of-discussie. Dan moet je keuzes maken en dat is lastig. Als je uitgaat van polariteiten, kun je meer de en/en-situatie opzoeken. Dan ga je veel creatiever om met de antwoorden.

Een van de tien dimensies is Stabiliteit & Flexibiliteit. In deze snel veranderende wereld moet een leider toch vooral flexibel zijn?
Suurenbroek: Zeker, maar tegelijk willen de medewerkers ook weten waar ze aan toe zijn. Je moet als leider niet te flexibel zijn, dan worden je mensen heel erg onzeker. Duidelijkheid en stabiliteit kunnen ook heel prettig zijn. Dat zie je bij bedrijven die veel aandacht schenken aan de lange termijn.

Dan de dimensie Ik & Wij. Jullie vraag is: wie ben ik als leider. Schrikken managers niet van zo’n vraag?
Van de Steege: Soms wel. Kijk, alles begint bij bewustwording. Je een vraag stellen is het begin van onderzoek. Pas wanneer je een helder beeld van jezelf hebt, weet je waar je moet ontwikkelen. Managers hebben vaak een heel mentaal beeld van zichzelf: ze maken zich met name druk om de dingen die ze hebben te doen, waarop ze afgerekend worden. Ze stellen zich te weinig de vraag: wie ben ik, en wat voel ik. Wat is de betekenis die ik geef aan mijn leven en mijn werk. Dat gaat best wel ver ja.

Vechten, vluchten, vriezen of vrijen?

Recent breinonderzoek wijst uit dat onze reacties primitiever zijn dan we in eerste instantie denken, of misschien zouden willen. We zijn een stuk minder rationeel dan we verwachten. Om onze emoties te kunnen voelen, hebben we ons lichaam nodig. Allereerst natuurlijk onze zintuigen, zoals ogen, oren, neus, huid en mond, maar ook ons brein. Met zien, horen, ruiken, voelen en proeven krijgen we ervaringen die vooral in gevaarlijke situaties snel en slordig door het oudste gedeelte van ons brein verwerkt worden. Bovendien blijkt uit onderzoek van Taylor dat de reacties van mannen en vrouwen op gevaar meer verschillend zijn dan tot nu toe altijd werd aangenomen.

Ons brein verwerkt onze zintuiglijke waarnemingen en vergelijkt die met eerdere ervaringen die vastgelegd worden in het limbische systeem. Wanneer de vergelijkbare situatie niet prettig is geweest, stuurt het lichaam je negatieve signalen, zoals een dichtgeknepen keel, pijn in je buik of zware schouders. Deze signalen fungeren als een rood stoplicht: Tot hier en niet verder! Bij een positieve vergelijking gaan je mondhoeken als vanzelf omhoog, krijg je heel veel energie, of een ander aangenaam gevoel waarmee het lichaam wil zeggen: Erop af! Het is goed! Dit zijn allemaal onbewuste processen, waar je nog geen tekst bij hebt.

Het limbische systeem is honderdduizenden jaren ouder dan de neocortex, dat ons helpt woorden te geven aan deze gevoelens en ervaringen. De vertraging in de overdracht tussen beide systemen kan oplopen tot zo’n tien minuten. Hierdoor is het heel logisch dat je soms voelt dat iets niet helemaal klopt, maar dit nog niet onder woorden kunt brengen. Wanneer je dit zou uiten, kom je niet verder dan: “Ik heb het gevoel dat we dit niet moeten doen, maar ik weet nog niet waarom.” Als je op dat moment even een pauze inlast, heb je grote kans dat wanneer je weer terugkomt in de vergadering of het gesprek, je feilloos kunt aangeven waar de zere plek zit.

“I shall take the heart…for brains do not make one happy and
happiness is the best thing in the world.”
Tinman in The Wonderful Wizard of Oz

Verschillen tussen mannen en vrouwen
Bij de eerste tekenen van gevaar maakt het lichaam adrenaline aan, dat zorgt voor een toestroom van energie om jezelf te kunnen verdedigen of de ander aan te vallen. Het verminderen van de bedreiging is de allereerste doelstelling. Recent onderzoek toont echter aan deze conclusie gebaseerd is op een steekproef die voor meer dan 85% uit mannen bestond. Bij het herhalen van dit onderzoek bij vrouwen kwam een heel ander beeld naar voren. Vrouwen maken ook adrenaline aan, maar in veel kleinere hoeveelheden. Het hormoon dat bij vrouwen vrijkomt in tijden van stress en gevaar, is oxytocine, ook wel bekend als het “knuffelhormoon”. Dit maakt dat vrouwen in tijden van verhoogde spanning eerder vrienden zoeken of bevriezen in hun actie dan de strijd aangaan. Door deze informatie werd een situatie waar ik me eerder over had verwonderd, me opeens bijzonder duidelijk.

Als Marketing Manager bij een grote multinational zou ik de voortgang van een project bij het Global Management Team presenteren. Het was een belangrijk project waar veel van af hing voor de organisatie en ik had mijn collega R&D Manager gevraagd om antwoord te geven op de meer technische vragen die ik verwachtte. Onderweg naar het management team vertelde ik hem dat ik best zenuwachtig was voor deze bespreking. Hij keek me verbaasd aan maar zei verder niets. Ik was dan ook totaal overrompeld toen hij tijdens de presentatie opeens het voortouw nam en alle initiatief naar zich toe trok. Achteraf sprak ik hem op zijn gedrag aan en hij reageerde oprecht verrast. Hij had gedacht mij een dienst te bewijzen, omdat ik zo opzag tegen deze presentatie. Hij wilde mijn ridder in nood zijn! Hij had geen idee dat ik dat alleen even gezegd had om mijn zenuwen de baas te worden, maar daarna wel meer dan in staat was om mijn eigen verhaal te houden. Nu weet ik dat dit mijn manier was om even vriendjes te maken, om daarna de “vijand” weer onder ogen te kunnen zien.

Lees verder in ons boek Wat voor leider ben jij? om te weten hoe je om kunt gaan met de verschillende reacties en hoe je die kunt herkennen bij jezelf en de ander, of neem contact met ons op voor meer informatie!

Carin Suurenbroek

De kracht van het verschil

Als je de dimensies van leiderschap zoals beschreven in het boek Wat voor leider ben jij? nader beschouwt, valt op dat de linkerkant de hardere elementen van leiderschap vertegenwoordigt, zoals autoriteit, winst, kennis en denken terwijl de rechterkant de zachtere aspecten zoals dienstbaarheid, duurzaamheid, wijsheid en voelen toont . Je zou ook kunnen zeggen dat de linkerkant het mannelijke aspect en de rechterkant het vrouwelijke aspect van leiderschap laat zien.

De tien dimensies vragen van ons dat we om kunnen gaan met paradoxen. De dimensies van leiderschap zijn soms concurrerend, maar kunnen ook met elkaar in evenwicht zijn. Is voelen inderdaad het tegenovergestelde van denken, of kun je beide integreren? Wat gebeurt er met autoriteit wanneer je dienstbaarheid inzet? Is je autoriteit dan opeens weg? Hoeveel controle heb je nog nodig als je vertrouwen in elkaar hebt? Kun je kwetsbaarheid toelaten in je kracht? Sluit het denken in winst duurzaamheid uit? Allemaal vragen waarmee je als leidinggevende regelmatig geconfronteerd wordt. De huidige tijd vraagt van ons dat we met deze verschillen om weten te gaan, de uitersten tussen de antwoorden durven te verkennen in onszelf en de ander en dat we de ambiguïteit weten te verdragen.

Veel bedrijven staan voor de uitdaging traditionele mannelijke waarden als doelen, concurrentie, structuur en beheersing te combineren met vrouwelijke waarden als zorg, reflectie, ontwikkeling, relaties. In onze overtuiging wordt het beste resultaat verkregen door verbinding van masculiene en feminiene kwaliteiten in zowel mannen als vrouwen. Op deze manier is vrouwelijk leiderschap niet voorbehouden aan vrouwen, net zomin als mannelijk leiderschap gereserveerd is voor mannen. Hierdoor worden verschillende invalshoeken gecreëerd, die leiden tot een verrijking van relaties, informatie en besluitvorming.

Volgens ons is dit de beweging die van leiders gevraagd wordt. Het Nieuwe Werken, de generaties Y en Einstein, onze gedeelde behoefte aan intrinsieke motivatie, ons verlangen geïnspireerd te worden, het ontbreken van levenslange contracten of wederzijdse loyaliteit en globalisering in alle takken van sport maken dat een leiderschapsmodel met alleen harde aspecten niet meer passend is in veel organisaties. Tegelijkertijd worden (non-profit) bedrijven en overheid afgerekend op resultaten en gevraagd de hardere kanten van leiderschap te omarmen. Organisaties en leiders zijn op zoek naar een nieuwe vorm van leiderschap, waarin harde en zachte kanten levensvatbaar zijn, zonder een keuze te maken voor het een of het ander. Vanuit kracht de keuze voor kwetsbaarheid maken waarin beide perspectieven met elkaar geïntegreerd en in evenwicht gebracht worden.

Feest

Het was een groot feest om ons boek te mogen presenteren bij van Harte & Lingsma in Oegstgeest. Vele collega’s, klanten, familie en vrienden waren gekomen om een van de eerste exemplaren van het boek in ontvangst te nemen en een van de workshops bij te wonen.

Geweldige organisatie”
“Prachtige nieuwe invalshoeken”
“Wat een variëteit aan onderwerpen”
“Hier heb ik echt iets aan”
“Dit zijn zeker nieuwe dimensies in verandering”
“Wat een mooie locatie en goede verzorging”

Zomaar een paar reacties van verschillende deelnemers. Met onze armen vol met bloemen en een voldaan gevoel konden we terugkijken op deze dag. En natuurlijk alweer blij zijn dat we nog een keer mogen op 5 april!