Hoe bouw je een winnend team?

Het succes van de organisatie is afhankelijk van de teams waarin mensen met elkaar samenwerken. Van teams wordt verwacht dat ze op elkaar ingespeeld zijn, ze snel kunnen leren en prestaties van formaat leveren. Zulke goed draaiende teams geven naast betere resultaten een oprechte voldoening bij de individuele leden. Maar een goed functionerend team is niet zo vanzelfsprekend. Hoe bouw je nu zo’n winnend team?

Wanneer je een schip wilt bouwen,
breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen,
werktekeningen te maken en taken te verdelen,
maar leer ze te verlangen naar de eindeloze zee.

Antoine de Saint-Exupéry

1.    Maak het potentieel vrij

Elk team heeft een eigen taal, eigen regels en een eigen dynamiek. Door de kwaliteit van de relaties tussen de teamleden te versterken, vergroot je de kracht van het totale team. Met aandacht voor verschillen in stijlen en talenten voelt iedereen zich gezien en gewaardeerd. In onze op maat gemaakte trajecten begeleiden we mensen in het bespreekbaar maken van deze verschillen, waardoor patronen in gedrag opeens heel duidelijk worden. “Oh, dus zo werkt dat bij jou!”, of “Nu snap ik waarom je zo reageert” is een reactie die we regelmatig tegenkomen. Door bewust te worden van de onderlinge patronen in communicatie en samenwerking, vergroten we de slagvaardigheid en resultaatgerichtheid van het team.

2.    Maak gebruik van ieders talent

In verschillende studies (Gallup, Harvard) is aangetoond datmensen die hun talenten dagelijks inzetten, meer gemotiveerd zijn en meer resultaat leveren. Het probleem is vaak dat talenten voor mensen zelf heel vanzelfsprekend zijn, waardoor ze zich niet bewust zijn van hun toegevoegde waarde. Uitspreken welke kwaliteiten je in elkaar waardeert, wie welke bijdrage levert aan het team en hoe je dit kunt versterken, zijn krachtige onderdelen van onze aanpak. Met ons Sterke Punten programma kun je als team weer kijken naar wat jullie krachtiger maakt in plaats van te focussen op wat niet werkt.

3.    Koppeling aan de praktijk

Wanneer teams op een gestructureerde manier met de thema’sGoed, Beter en Stoppen aan de slag gaan, worden prioriteiten weer helder en krijgen ze ruimte voor nieuwe uitdagingen. In al onze trainingen koppelen we theorie aan eigen praktijkvoorbeelden. “Goh, ik heb dat gesprek zo gedaan zoals we geoefend hebben en het ging opeens heel makkelijk!”, of “Ik wist niet dat ik zo overkwam” zijn andere kwartjes die je tijdens een Team APK soms hoort vallen. In een veilige omgeving experimenteren deelnemers met nieuw gedrag, om dit vervolgens de volgende dag op de werkvloer toe te passen.

4.    Zie je conflicten onder ogen

Waar gewerkt wordt, zijn conflicten. Veel conflicten ontstaan doordat mensen niet zeggen wat ze bedoelen of niet verder kijken dan hun eigen gelijk. Door aandacht te geven aan vaak onbewuste (denk)patronen wordt een team aangesproken op haar verborgen potentieel. “Dus zijn belang is XYZ, nu snap ik waarom dit maar niet lukte” of “Wat is het lastig om mijn eigen oordeel los te koppelen van de feiten” zijn zo een paar dingen die we horen in onze trainingen. Communiceren vanuit je hart, helder zijn over je wensen en zorgen maakt vastgelopen zaken weer bespreekbaar.

Een winnend team komt niet vanzelf. Het vraagt aandacht, inzet en betrokkenheid om samen een basis te leggen. Een basis waarin je hetzelfde doel hebt, je verschillen tussen mensen waardeert en iedereen weet welke bijdrage hij of zij aan het team levert. Of je nu in een van de zelfsturende teams zit of nog een teamleider hebt, je zult het samen moeten doen!

Advertenties

Van tevreden naar bevlogen medewerkers

Bevlogenheid is sterk spul. Wanneer je jouw kwaliteiten kent en dagelijks in kunt zetten in je werk kom je al een heel eind. Als leider heb je een belangrijke rol in het verhogen van de bevlogenheid van jouw teamleden. Maar hoe doe je dat? Hoe zorg je dat jouw medewerkers bruisen van energie, elke dag met plezier naar hun werk gaan, creatief, proactief en met enthousiasme hun bijdrage leveren?

Bijdrage Zonder een duidelijke visie krijgen medewerkers geen richtingaanwijzers op hun pad. Zoals de kat al zei tegen Alice: “If it does not matter where you are going, any road will lead you there”. Onduidelijkheid over de richting of de eigen bijdrage hieraan zorgt voor eindeloze gesprekken bij de koffiemachine en demotivatie op de werkvloer. Wat willen we wanneer bereiken? Wie levert welke bijdrage? Waarom ben jij zo belangrijk voor het gezamenlijk resultaat?

Bemoedigen De meeste mensen willen groeien en zich ontwikkelen. Daag mensen uit hun kwaliteiten te onderzoeken en in te zetten zodat ze het beste van zichzelf laten zien. Iedereen heeft andere talenten en levenservaring. Wanneer een team gebruik weet te maken van de specifieke kwaliteiten van de individuele leden, wordt de totale prestatie een vermenigvuldiging in plaats van een simpele optelsom.

Begrip Een van de eerste basisbehoeften van mensen is om gehoord en gezien te worden: geliefd en gewaardeerd zijn om wie en wat je bent. Je hoeft dan geen harnas aan te trekken voordat je naar je werk gaat. Geef hierin als leiders het goede voorbeeld. Stel jij jezelf kwetsbaar op? Geef je fouten toe of vraag je weleens om hulp? Als je als leider zegt dat mensen het belangrijkste zijn, laat je dat dan ook volgen door acties, of blijft het bij woorden?

Beïnvloeden Zorg dat je input krijgt van je mensen. Zij weten precies wat een positieve dan wel negatieve bijdrage heeft gehad bij een lage tevredenheidsscore en hebben vaak goede ideeën om dit op te lossen. Het is belangrijk dat ze gevraagd worden – op de juiste manier. Een externe partij kan medewerkers vertrouwelijk interviewen. Steeds vaker horen we: “Ik ben onder de indruk dat ze jou hebben ingehuurd om met ons te praten. Dat geeft aan dat ze echt om ons geven.”

Bedanken Onderzoeken laten zien dat medewerkers het idee hebben dat ze direct feedback krijgen wanneer iets niet goed gaat of ze onder de maat presteren. Tegelijkertijd zeggen ze weinig waardering of complimenten te oogsten bij een goede prestatie. Uit daarom je waardering regelmatig en in het openbaar.

Betrekken Medewerkers bepalen graag zelf hoe ze hun werk inrichten en uitvoeren. Bied een kader met heldere KPI’s en richtlijnen waarin medewerkers zelf de vrijheid hebben om hun werk in te delen. Wanneer medewerkers betrokken worden in de besluitvorming daalt de stress en nemen zij weer verantwoordelijkheid voor problemen en de gekozen oplossingen. In welke mate betrek je jouw medewerkers bij besluitvorming die voor hun werk belangrijk is? Hoeveel controle heb je nodig wanneer je vertrouwen hebt in je werknemer?

Bekennen Wees eerlijk en betrouwbaar, zeg wat je doet en doe wat je zegt. Een manager die te maken had met lage bevlogenheidsscores in zijn afdeling, zei bij de presentatie van de resultaten: “Ik schaam me diep. Hoe hebben we het zover laten komen?” Alle aanwezigen beseften direct dat hij dit onderwerp bijzonder serieus nam en bereid was eerlijk te kijken naar de oorzaken en bovendien zijn eigen rol hierin.

Bij Nieuwe Dimensies geloven we dat krachtige mensen leiden tot krachtige organisaties. De programma’s die we leiders en organisaties bieden, zijn gebaseerd op deze bouwstenen. Zo ondersteunen wij leiders en organisaties bij veranderingen die tot bevlogen medewerkers, loyale klanten en duurzame resultaten leiden. Wilt u meer weten over onze aanpak, neem dan contact op met Carin Suurenbroek via info@nieuwedimensies.nl of bel ons kantoor: (035) 538 3 538.

 

Audio interview op managementboek.nl

Wat voor leider ben ik? Dat is een vraag die iedere leider zichzelf wel eens stelt. Of in ieder geval zou moeten stellen, vinden de managementtrainers Carin Suurenbroek en Henk van de Steege. Zij schreven het boek Wat voor leider ben jij? waarin ze tien dimensies van leiderschap behandelen.

Wat voor leider ben jij, waarom is dat voor leiders een belangrijke vraag?
Suurenbroek: Veel leiders stellen zich die vraag niet, terwijl leiderschap toch heel belangrijk is in veranderprocessen. Het is dan toch handig als je dat kunt definiëren en daar een gezamenlijke taal over kunt ontwikkelen. Als je dan tien dimensies van leiderschap formuleert, kun je in ieder geval bepalen wat je wel en niet wilt.

Word je een betere leider door er meer over na te denken?
Van de Steege: Wij praten graag in polariteiten en paradoxen, het gaat ons om de combinatie van denken en doen. Daarbij bouwen we voort op het model van situationeel leiderschap. Dat model gaat ervan uit dat het voor een leidinggevende van belang is om aan te sluiten bij het ontwikkelniveau van een medewerker of een team, in plaats van dat ze een eigen voorkeursstijl hanteren. Ofwel: pas je als een kameleon aan aan de situatie.

Jullie beschrijven tien dimensies van leiderschap. Zoals denken & voelen, kracht & kwetsbaarheid. Waarom hebben jullie gekozen voor dergelijke tegenstellingen?
Suurenbroek: Als je uitgaat van een probleemstelling, wordt het al snel een of/of-discussie. Dan moet je keuzes maken en dat is lastig. Als je uitgaat van polariteiten, kun je meer de en/en-situatie opzoeken. Dan ga je veel creatiever om met de antwoorden.

Een van de tien dimensies is Stabiliteit & Flexibiliteit. In deze snel veranderende wereld moet een leider toch vooral flexibel zijn?
Suurenbroek: Zeker, maar tegelijk willen de medewerkers ook weten waar ze aan toe zijn. Je moet als leider niet te flexibel zijn, dan worden je mensen heel erg onzeker. Duidelijkheid en stabiliteit kunnen ook heel prettig zijn. Dat zie je bij bedrijven die veel aandacht schenken aan de lange termijn.

Dan de dimensie Ik & Wij. Jullie vraag is: wie ben ik als leider. Schrikken managers niet van zo’n vraag?
Van de Steege: Soms wel. Kijk, alles begint bij bewustwording. Je een vraag stellen is het begin van onderzoek. Pas wanneer je een helder beeld van jezelf hebt, weet je waar je moet ontwikkelen. Managers hebben vaak een heel mentaal beeld van zichzelf: ze maken zich met name druk om de dingen die ze hebben te doen, waarop ze afgerekend worden. Ze stellen zich te weinig de vraag: wie ben ik, en wat voel ik. Wat is de betekenis die ik geef aan mijn leven en mijn werk. Dat gaat best wel ver ja.

Sabbatical: actieve rust!

Vrijdagavond, kwart over zeven. Routinematig draaide de caissière haar riedeltje af. Zo heel oud was ze nog niet, maar in de supermarkt waar ik mijn boodschappen doe letten ze gelukkig op de kleintjes.

  • Heeft u een bonuskaart?
  • Spaart u airmiles? 
  • Eftelingpunten?
  • Pinnen? .. gaat u gang. Wilt u de bon?
  • Oké, dank u wel, fijn weekend!
  • Insgelijks,  zei ik  … en daarna een goede zondag!

Het flapte er zomaar uit.

Even, heel even maar, leek de tijd bevroren. De pot pindakaas van de klant na mij, die ze op het punt stond langs de scanner te halen, rustte in haar hand. Met een ietwat verbaasde blik keek ze mij aan, glimlachte alsof ze mij begrepen had en ging weer verder met waar ze was gebleven. Piep – piep – piep … Ook ik kon een glimlach niet onderdrukken toen ik de winkel uitliep.

Het hele voorval zette mij in één klap bijna veertig jaar terug in de tijd. Van mijn moeder had ik geld gekregen om mijn eerste schoolagenda te gaan kopen. Behalve de beperking van mijn budget, moest de agenda aan nog een criterium voldoen. De week moest beginnen op zondag.

Nu ik er zo bij nadenk, eigenlijk wel een mooie gedachte, die in de loop van de tijd als gevolg van de secularisatie van onze samenleving verloren is gegaan. Een korte uitleg is daarom op zijn plek.

Onze samenleving is geworteld in de joods-christelijke cultuur. In het Jodendom viert men op zaterdag de sjabbath als dag van de Heer. Het klassieke scheppingsverhaal vormt hiervan de achtergrond. God schiep deze wereld in zes dagen, zo luidt het verhaal. Op de zesde dag schiep Hij de mens en stelde vervolgens de zevende dag in als rustdag. Dit betekende voor de mens, dat rusten aan de basis lag van alle werkzaamheden. Rusten in de zin van aarden, om je heen kijken, betekenis geven, genieten en de zin van het leven voelen. Hetzelfde gedachtegoed werd door de vroeg-christelijke kerk gekopieerd naar de zondag, de dag dat Christus opstond uit het graf., de eerste dag van de week. Een dag van rust en bezinning om van daaruit het leven vorm te geven.

Nogmaals, een mooie gedachte, maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat ik het ook wel een confronterende gedachte vind. Meer dan me lief is vormen rust, reflectie en bezinning een sluitpost in mijn agenda. Te vaak regeert de waan van de dag.

In zijn boek Prioriteiten benadrukt Stephen Covey dat rust en reflectie tot onze primaire taken behoren en dus een prominente plek in onze agenda verdienen. De boog kan namelijk niet altijd gespannen zijn. Zowel in fysiek, mentaal, emotioneel als in spiritueel opzicht verliezen we energie. En omdat wij niet over een onuitputtelijke bron beschikken, is het van belang deze energie regelmatig bij te laden. In hoofdstuk 10 van het boek Wat voor leider ben jij? werk ik dit verder uit.

Het weer opladen van de batterij is één. Tijd nemen om eens te reflecteren op waar al die energie naar toe is gegaan is twee! Het is van belang om met een zekere regelmaat tijd en rust te nemen  om ons af te vragen of dat wat we doen wel is wat we willen doen, of het bevredigt, of het je gelukkig maakt en of de manier waarop we iets doen altijd wel zo effectief en efficiënt is!?

Om jezelf hierin te kunnen leiden heb je een heldere meetlat nodig. Je zult jezelf bewust moeten zijn en worden van dat wat je wilt bereiken. We kunnen onszelf deze vragen op een aantal terreinen stellen. Als je kijkt naar jouw takenpakket is het belangrijk dat je weet wat je hebt te doen en waar je voor betaald wordt. Daarnaast kun je jezelf afvragen of dat wat je doet nog wel in voldoende mate voldoening geeft? Of je jezelf  voldoende blijft ontwikkelen? In hoeverre draag je bij aan het verbeteren van de samenwerking? Op welke manier heeft dat wat je doet impact op je omgeving?

Of je deze vragen nu stelt in jouw werk dan wel in jouw privé context, de antwoorden zullen worden bepaald door de doelen die je jezelf hebt gesteld. Oftewel; waar meet jij aan af of je op koers bent? Wat bepaalt de meetlat? In het boek Gelukkig werken van mijn collega Onno Hamburger krijg je een methodiek aangereikt,  die uitermate behulpzaam kan zijn bij het beantwoorden van de gestelde vragen. Juist ook omdat het wat zakelijk aandoende woord ‘meetlat’ wordt vervangen door de term gelukskompas.

Als pastor heb ik vele malen mensen mogen begeleiden in de laatste fase van hun leven. Dit waren vaak intensieve en intieme trajecten met dito gesprekken.  Op het moment dat mensen weten niet lang meer te leven te hebben, valt ineens dat wat eigenlijk niet belangrijk is voor mensen weg. Een paar dingen blijven dan over. De levenspartner, kinderen en kleinkinderen, echte vrienden, de bestemming en de zin van het leven en vaak een paar onvervulde wensen. Terugkijkend had bijna iedereen die ik sprak wel paar dingen die hij nog had willen doen, maar nooit belangrijk heeft gemaakt. Meer tijd en aandacht voor partner en gezin bijvoorbeeld. Meer tijd om te genieten en stil te staan bij al het moois wat langs is gekomen. Een opleiding, het schrijven van een boek, het maken van een kunstwerk, een bepaalde reis, etc. etc. Oftewel, wat meer simpelweg gelukkig willen zijn.

Op de vraag naar de reden ‘waarom niet?’ kreeg ik vaak als antwoord; “Het is er gewoon niet van gekomen. Ik heb er te weinig bij stil gestaan. Te vaak heb ik mijn leven geleefd in de waan van de dag, zonder mij bewust te zijn van dat wat nu echt belangrijk voor mij was. Ik heb mezelf gewoon geen heldere doelen gesteld.”

Daarom wil ik pleiten voor rust als basis in plaats van als sluitpost. Voor je het weet komt het er anders gewoon niet van. Rust zorgt er voor dat ik fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel beschikbaar ben. Pas van daaruit lukt het om te kijken naar wat nodig is. Doe ik wat ik wil en wil ik wat ik doe?  Ben ik écht gelukkig? Volg ik mijn bestemming en voeg ik waarde toe?

Op het moment dat ik dit schrijf kijk ik van over mijn laptop uit op de zonovergoten vijver achter mijn huis. De eerste echte voorjaarsdag is een feit. De natuur geeft zichzelf opnieuw vorm.

De vakantie kriebelt. In het licht van wat ik bovenstaand heb geschreven voelt het woord ‘vakantie’ echter als een contradictio in terminus. Het komt namelijk van het franse woord ‘vacare’ dat ‘leeg zijn’ betekent. Het is etymologisch dezelfde basis als in ‘vacature’ en ‘vacuüm’. Vakantie staat bij mij voor een lege agenda. Een heerlijk idee, maar toch! Bij nader inzien is ‘leeg zijn’ niet wat ik wil. Het idee popt op om mijn komende vakantie als een sabbatical te gaan beschouwen en weer eens wat meer gewicht te geven aan dat oude joods-christelijke gedachtegoed. Een actieve vorm van rust waarin ik wil aarden, om me heen kijken, betekenis wil geven en de zin van mijn leven wil voelen. Ik wil het geluk omarmen.  Om vervolgens mijn leven en werken al dan niet opnieuw vorm te geven en belangrijk te maken wat écht belangrijk voor me is!

Afijn, ik wens je alvast een fijn weekend … en daarna een goede zondag.

Henk van de Steege

Vechten, vluchten, vriezen of vrijen?

Recent breinonderzoek wijst uit dat onze reacties primitiever zijn dan we in eerste instantie denken, of misschien zouden willen. We zijn een stuk minder rationeel dan we verwachten. Om onze emoties te kunnen voelen, hebben we ons lichaam nodig. Allereerst natuurlijk onze zintuigen, zoals ogen, oren, neus, huid en mond, maar ook ons brein. Met zien, horen, ruiken, voelen en proeven krijgen we ervaringen die vooral in gevaarlijke situaties snel en slordig door het oudste gedeelte van ons brein verwerkt worden. Bovendien blijkt uit onderzoek van Taylor dat de reacties van mannen en vrouwen op gevaar meer verschillend zijn dan tot nu toe altijd werd aangenomen.

Ons brein verwerkt onze zintuiglijke waarnemingen en vergelijkt die met eerdere ervaringen die vastgelegd worden in het limbische systeem. Wanneer de vergelijkbare situatie niet prettig is geweest, stuurt het lichaam je negatieve signalen, zoals een dichtgeknepen keel, pijn in je buik of zware schouders. Deze signalen fungeren als een rood stoplicht: Tot hier en niet verder! Bij een positieve vergelijking gaan je mondhoeken als vanzelf omhoog, krijg je heel veel energie, of een ander aangenaam gevoel waarmee het lichaam wil zeggen: Erop af! Het is goed! Dit zijn allemaal onbewuste processen, waar je nog geen tekst bij hebt.

Het limbische systeem is honderdduizenden jaren ouder dan de neocortex, dat ons helpt woorden te geven aan deze gevoelens en ervaringen. De vertraging in de overdracht tussen beide systemen kan oplopen tot zo’n tien minuten. Hierdoor is het heel logisch dat je soms voelt dat iets niet helemaal klopt, maar dit nog niet onder woorden kunt brengen. Wanneer je dit zou uiten, kom je niet verder dan: “Ik heb het gevoel dat we dit niet moeten doen, maar ik weet nog niet waarom.” Als je op dat moment even een pauze inlast, heb je grote kans dat wanneer je weer terugkomt in de vergadering of het gesprek, je feilloos kunt aangeven waar de zere plek zit.

“I shall take the heart…for brains do not make one happy and
happiness is the best thing in the world.”
Tinman in The Wonderful Wizard of Oz

Verschillen tussen mannen en vrouwen
Bij de eerste tekenen van gevaar maakt het lichaam adrenaline aan, dat zorgt voor een toestroom van energie om jezelf te kunnen verdedigen of de ander aan te vallen. Het verminderen van de bedreiging is de allereerste doelstelling. Recent onderzoek toont echter aan deze conclusie gebaseerd is op een steekproef die voor meer dan 85% uit mannen bestond. Bij het herhalen van dit onderzoek bij vrouwen kwam een heel ander beeld naar voren. Vrouwen maken ook adrenaline aan, maar in veel kleinere hoeveelheden. Het hormoon dat bij vrouwen vrijkomt in tijden van stress en gevaar, is oxytocine, ook wel bekend als het “knuffelhormoon”. Dit maakt dat vrouwen in tijden van verhoogde spanning eerder vrienden zoeken of bevriezen in hun actie dan de strijd aangaan. Door deze informatie werd een situatie waar ik me eerder over had verwonderd, me opeens bijzonder duidelijk.

Als Marketing Manager bij een grote multinational zou ik de voortgang van een project bij het Global Management Team presenteren. Het was een belangrijk project waar veel van af hing voor de organisatie en ik had mijn collega R&D Manager gevraagd om antwoord te geven op de meer technische vragen die ik verwachtte. Onderweg naar het management team vertelde ik hem dat ik best zenuwachtig was voor deze bespreking. Hij keek me verbaasd aan maar zei verder niets. Ik was dan ook totaal overrompeld toen hij tijdens de presentatie opeens het voortouw nam en alle initiatief naar zich toe trok. Achteraf sprak ik hem op zijn gedrag aan en hij reageerde oprecht verrast. Hij had gedacht mij een dienst te bewijzen, omdat ik zo opzag tegen deze presentatie. Hij wilde mijn ridder in nood zijn! Hij had geen idee dat ik dat alleen even gezegd had om mijn zenuwen de baas te worden, maar daarna wel meer dan in staat was om mijn eigen verhaal te houden. Nu weet ik dat dit mijn manier was om even vriendjes te maken, om daarna de “vijand” weer onder ogen te kunnen zien.

Lees verder in ons boek Wat voor leider ben jij? om te weten hoe je om kunt gaan met de verschillende reacties en hoe je die kunt herkennen bij jezelf en de ander, of neem contact met ons op voor meer informatie!

Carin Suurenbroek

Welke muppet ben jij?

Leidinggeven: een boeiend rollenspel

Mijn facebook-pagina wordt de laatste tijd regelmatig gespamd door een grappig programmaatje, dat op basis van je geboortedatum een koppeling legt tussen jou en een bepaalde figuur uit de Muppetshow. Marketingtechnisch leuk bedacht zo rond het verschijnen van de film. Irritant omdat de berichtjes inmiddels een beetje teveel van het goede worden. En omdat elk nadeel z’n voordeel heeft, maak ik dankbaar gebruik  van de associatie die mij bijna dagelijks wordt aangereikt. Ik heb het dan over het verschijnsel dat met een duur woord wordt aangeduid als antropomorfisme. Allerlei menselijke eigenschappen, hartstochten, kwaliteiten en gekkigheden worden toegeschreven aan een dier. Meestal als een karikatuur en vaak wat gechargeerd. Ter leringhe ende vermaek.

Al met al een grappige manier om met een glimlach naar ons menselijk functioneren te kijken. Eigenlijk is het gewoon keiharde feedback. Juist ook daar waar we in het dagdagelijkse bestaan nogal eens in de verdediging schieten en weerstand voelen als ons een spiegel wordt voorgehouden. We spelen namelijk allemaal toneel, maar de meesten van ons staan niet op de planken. Als mens en als leidinggevende ben jij elke dag in een boeiend rollenspel verwikkeld, waarin verschillende aspecten van jouw persoonlijkheid zich manifesteren.

Persoonlijkheid: een nuttige masquerade

Etymologisch heeft het woord ‘persoonlijkheid’ Griekse wortels. Het woord prosoopon betekent ‘dat wat aan de voorkant gezien wordt’, ‘gezicht’, ‘masker’. Het werd gebruikt voor de maskers die de spelers in de Griekse Tragediën voorhielden. Het Latijnse woord daarvoor is per-sona. Letterlijk betekent het ‘waar de klank doorheen komt’. Zo bezien is onze persoonlijkheid de manifestatie van wie ik ben. Al mijn motieven, verbeeldingen, attitude, temperament, angsten en de dingen die ik heb aangeleerd om te (over-)leven maken deel uit van mijn persoonlijkheid. Dat maakt dat ik soms dingen heel efficiënt en handig doe en soms ook helemaal niet. Ik word ook heel verschillend ervaren. Ik gedraag me t.o.v. de ene persoon en/of situatie ook anders. Wij dragen dus maskers en daar is helemaal niets mis mee. Mensen die tegen mij zeggen dat ze geen masker dragen, geloof ik niet. Mijn persoonlijkheid, mijn karakter is de manifestatie van hoe ik aan dit leven deelneem. Soms zoet, soms zuur. Mijn ziel glanst en mijn ziel vertoont krassen.

Je zou kunnen zeggen dat de verschillende maskers ons in staat stellen even zovele rollen te spelen. We bestaan namelijk uit een heel scala aan sub-persoonlijkheden. Je bent een verzameling “Ikken”. Deze sub-personen bepalen voor een belangrijk deel jouw gedrag en hoe anderen jou ervaren. Zo binnen, zo buiten! Al deze rollen spelen mee in het drama dat zich voortdurend afspeelt op het podium van jouw Innerlijke Theater, jouw interne Muppetshow, om het zo maar eens te zeggen.

Laten we eens een paar van deze rollen aan de hand van een aantal muppets bekijken:

Kermit de kikker, de presentator en hier en daar ook de regisseur. Hij wil heel graag dat alles gladjes verloopt. Hij heeft alleen niet alles in de hand en natuurlijk gaat er meestal wel wat fout. Zijn ingeknepen bekkie is dan vaak het laatste shot van een scene.     Miss Piggy, met haar sterallures. Zij weet zeker dat ze succesvol zal zijn. Ze gedraagt zich in ieder geval al wel zo. En wie dat ter discussie stelt kan een enorme knal krijgen. Animal, het beest. Voor mij staat hij voor groots en meeslepend, passie en oerdrift, vrouwen en eten. De drammende drummer, die bij tijd en wijle helemaal los gaat. Robin, het neefje van Kermit. Het schattige en speelse kind, dat met zijn puurheid en naïviteit heel wat potten weet te breken. Fozzy bear, de pleaser, die met zijn niet grappige grappen de sfeer erin probeert te houden. The Swedisch cook, die er iedere keer een potje van maakt. Hij weet de meest vreemde creaties te bedenken, die stuk voor stuk niet uitvoerbaar zijn. Hij blijft echter onverstoorbaar. En als laatste noem ik nog het duo Statler en Walldorf. Twee oude mannetjes, die vanaf hun veilige balkon hun cynisme en kritiek uiten, zonder daar zelf verantwoordelijkheid voor te nemen.

En zo zijn er nog veel meer. En ze hebben allemaal een functie. Wat simpel gezegd heb ik ze allemaal zelf in het leven geroepen om mij te kunnen verhouden tot wat er zoal op me af komt. De Fozzy bear in mij heb ik in het leven geroepen omdat ik ervoer dat het heel handig was om de goede sfeer en de zoete lieve vrede te bewaren. De pleaser hielp mij om spanning te vermijden. De drammer (Animal) in mij helpt mij om dingen voor elkaar te krijgen, zeker als de taart verdeeld moet worden en ik ook graag een aanzienlijk stuk wil hebben. Vanuit een oerdrift neemt hij soms het voortouw en niet altijd met onverdeeld succes. En welke muppets maken deel uit van jouw persoonlijkheid als mens en als leidinggevende?

Intern vechten deze rollen, deze sub-personen, voortdurend om de hoofdrol, om de macht. Sommigen zijn heel dominant. Wees je daarvan bewust. Echter, jij bent niet jouw sub-persoon. Hooguit laat een kant van jezelf het meeste zien. Van belang is wel dat jij vanuit dit bewustzijn regie weet te voeren. Je kunt namelijk sommige sub-personen tijdelijk even “uitzetten” om anderen aan het woord te laten.

In haar prijswinnende artikel verwijst Lenette Schuijt naar Jeff Herman, consultant bij Booz Allen. Hij stelt dat een leidinggevende, die zich wil staande houden in een complexe omgeving, zeer gebaat is bij een gedifferentieerde persoonlijkheid. “Daaronder verstaat hij iemand die zowel een zeer gedifferentieerde persoonlijkheid heeft als een geïntegreerd zelf. Een gedifferentieerde persoonlijkheid heeft vele dimensies van zichzelf ontwikkeld, zoals culturele, fysieke, sociale, emotionele en spirituele, naast mentale en cognitieve aspecten. Zo iemand kent zijn of haar talenten maar ook de eigen schaduwzijden en omarmt innerlijke tegenstrijdigheden. Een gedifferentieerde persoonlijkheid heeft bovendien ervaring opgedaan in uiteenlopende rollen, functies en werkomstandigheden, waardoor hij of zij flexibeler is”. (Lenette Schuijt, De eenvoud van complexiteit, 2011)

Verantwoordelijkheid nemen: jezelf leiden

Het weten “wie je bent” én wat jouw persoonlijkheid is, stelt je in staat om verantwoordelijkheid (op) te nemen. Jij bent namelijk jouw eigen leider. Een mens hoeft geen leidinggevende te zijn om zijn persoonlijk leiderschap uit te oefenen en zich van daaruit persoonlijk te ontwikkelen. Daarin ben je enerzijds autonoom, maar tegelijkertijd leef je niet in een vacuüm. Je maakt deel uit van een groter geheel dat niet alleen door jou wordt beïnvloed, maar waarvan jij ook invloed ondergaat. Naast autonoom zijn we ook afhankelijk van medemensen, allerlei maatschappelijke structuren, wetten van de natuur en sociale contacten. De mate waarin een mens in staat is met deze paradox – autonoom én afhankelijk – te leven bepaalt voor een belangrijk gedeelte zijn persoonlijkheid en de manier waarop hij zichzelf leidt en interacties aangaat met anderen.

Feedback ontvangen 

De spiegels die anderen je soms voorhouden zijn een belangrijk instrument voor jouw persoonlijke ontwikkeling. Zij nemen jou immers allemaal op een bepaalde manier waar in hoe jij je in jouw diverse rollen uit. Om te weten hoe je overkomt én hoe effectief je daarin bent, heb je de feedback van anderen nodig. Daarbij is het wel van belang dat je er voor openstaat en dat je je medewerkers ertoe uitnodigt. Dat kan soms best spannend zijn. Zeker als je de neiging hebt om dingen die je te horen krijgt snel persoonlijk te maken. Daarmee bedoel ik dat je de feedback ontvangt alsof het gaat over wie je bént in plaats van over hoe je dóet en hoe je overkomt en wordt ervaren. Als dat zo is schiet je wellicht in de verdediging. Dat zou zonde zijn, want je medewerkers en je geliefden beschikken vaak over waardevolle informatie over jou, waarmee jij jouw voordeel kunt doen.

Om feedback goed te ontvangen is het belangrijk dat je

  1. helder krijgt wat de ander bedoelt, zodat je niet aan de haal gaat met iets.  Vraag dus door als je het niet helder hebt.
  2. dat  wat je te horen krijgt overweegt, erover voelt en woelt.
  3. een keuze maakt of je wat met de feedback wilt doen of niet.

Bottom line in deze is dat je als leidinggevende blij mag zijn met feedback. Als je geen feedback meer krijgt of haalt .. you’re in trouble! Je loopt dan het risico jouw “eigen pers” te gaan geloven met alle gevolgen van dien. Bovendien stopt acuut jouw persoonlijke ontwikkeling.

If so, dan is het wellicht een tip om met deze bril op een bioscoopje te pakken. Ik heb nog wel een paar kortingsbonnen liggen van de grootste kruidenier van Nederland.

Henk van de Steege

De kracht van het verschil

Als je de dimensies van leiderschap zoals beschreven in het boek Wat voor leider ben jij? nader beschouwt, valt op dat de linkerkant de hardere elementen van leiderschap vertegenwoordigt, zoals autoriteit, winst, kennis en denken terwijl de rechterkant de zachtere aspecten zoals dienstbaarheid, duurzaamheid, wijsheid en voelen toont . Je zou ook kunnen zeggen dat de linkerkant het mannelijke aspect en de rechterkant het vrouwelijke aspect van leiderschap laat zien.

De tien dimensies vragen van ons dat we om kunnen gaan met paradoxen. De dimensies van leiderschap zijn soms concurrerend, maar kunnen ook met elkaar in evenwicht zijn. Is voelen inderdaad het tegenovergestelde van denken, of kun je beide integreren? Wat gebeurt er met autoriteit wanneer je dienstbaarheid inzet? Is je autoriteit dan opeens weg? Hoeveel controle heb je nog nodig als je vertrouwen in elkaar hebt? Kun je kwetsbaarheid toelaten in je kracht? Sluit het denken in winst duurzaamheid uit? Allemaal vragen waarmee je als leidinggevende regelmatig geconfronteerd wordt. De huidige tijd vraagt van ons dat we met deze verschillen om weten te gaan, de uitersten tussen de antwoorden durven te verkennen in onszelf en de ander en dat we de ambiguïteit weten te verdragen.

Veel bedrijven staan voor de uitdaging traditionele mannelijke waarden als doelen, concurrentie, structuur en beheersing te combineren met vrouwelijke waarden als zorg, reflectie, ontwikkeling, relaties. In onze overtuiging wordt het beste resultaat verkregen door verbinding van masculiene en feminiene kwaliteiten in zowel mannen als vrouwen. Op deze manier is vrouwelijk leiderschap niet voorbehouden aan vrouwen, net zomin als mannelijk leiderschap gereserveerd is voor mannen. Hierdoor worden verschillende invalshoeken gecreëerd, die leiden tot een verrijking van relaties, informatie en besluitvorming.

Volgens ons is dit de beweging die van leiders gevraagd wordt. Het Nieuwe Werken, de generaties Y en Einstein, onze gedeelde behoefte aan intrinsieke motivatie, ons verlangen geïnspireerd te worden, het ontbreken van levenslange contracten of wederzijdse loyaliteit en globalisering in alle takken van sport maken dat een leiderschapsmodel met alleen harde aspecten niet meer passend is in veel organisaties. Tegelijkertijd worden (non-profit) bedrijven en overheid afgerekend op resultaten en gevraagd de hardere kanten van leiderschap te omarmen. Organisaties en leiders zijn op zoek naar een nieuwe vorm van leiderschap, waarin harde en zachte kanten levensvatbaar zijn, zonder een keuze te maken voor het een of het ander. Vanuit kracht de keuze voor kwetsbaarheid maken waarin beide perspectieven met elkaar geïntegreerd en in evenwicht gebracht worden.